Fachartikel

31.05.2016

Das Prinzip Agilität

Es ist nicht mehr zu übersehen und nicht mehr abzustreiten: Die Frequenz und die Amplituden von Veränderungen in zunehmend fluiden Märkten und Wettbewerbssituationen nehmen dramatisch zu. Sie setzen langfristig etablierte Geschäftsmodelle außer Kraft, bringen klassische Organisationsstrukturen und Führungsmodelle an ihre Grenzen. Damit stellen sie Unternehmen vor ganz grundsätzliche Fragen. Wie kann man umgehen mit der erhöhten Veränderungsgeschwindigkeit? Und vor allem: Wie lassen sich Unternehmen in ihrer organisationalen Ausrichtung wetterfest machen für ein immer stärker disruptives Umfeld?

 

Das Prinzip Agilität verspricht darauf eine Antwort. Agilität setzt an die Stelle einer bürokratischen und formalisierten Organisation die Vermeidung von Arbeitsteilung und Differenzierung im Wertschöpfungsprozeß. Die agile Organisation bildet autonome Teams zur Aufgabenerledigung und stellt sich der Frage, welche Wertschöpfungsprozesse notwendig sind, um Marktbedürfnisse zu befriedigen. An die Stelle von Prozeßorientierung tritt eine lösungs- und kundenzentrierte Ausrichtung. Im Fokus stehen nicht mehr – wie in der klassischen hierarchischen oder in der Matrix-Organisation – Anweisungen von oben, also aus dem Management, sondern Impulse von außen, aus den Märkten.

 

Die agile Organisation setzt auf Erfolg als Teamleistung. Sie verspricht höhere Mitarbeiterzufriedenheit, bessere Ergebnisqualität und stärkere Leistungsfähigkeit. Agile Unternehmen werden dynamikrobust, verfügen über wahrnehmbare Resilienz, sind in der Lage, schnell und erfolgreich auf Trends zu reagieren. In Situationen, die nicht nur kompliziert, sondern zunehmend komplex sind, handeln sie iterativ und inkrementell.

 

Heute in aller Munde, geht das Prinzip Agilität auf Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung zurück, die 2001 im sogenannten Agilen Manifest zusammengefaßt wurden. Die Unterzeichner bekennen sich dort zu folgenden Leitsätzen, die sie Werte nennen:

 

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans

 

 

Diese Grundsätze lassen sich auf die gesamte Unternehmenspraxis übertragen. Agile Teams haben flache Hierarchien und organisieren sich selbst. Sie funktionieren als Unternehmen im Unternehmen. Die Einbindung des Kunden löst das Problem der Komplexität als langwierige und detaillierte Planung. Durch die kleinteilige Struktur und die gemeinsame Aufgabenbewältigung steigen Kommunikation und Transparenz, auf der anderen Seite werden eventuelle Informationsdefizite verringert.

 

Ein gutes Beispiel für die Vorgehensweise agiler Organisationen bietet Scrum. Scrum ist ein agiles Projektmanagement-Framework, das um die Jahrtausendwende von Ken Schwaber und Jeff Sutherland vor dem Hintergrund der Software-Krise erdacht und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Scrum ist ein leichtgewichtiges Framework, dessen Regelwerk nur 17 Seiten umfasst und das sich dadurch grenzt von umfangreicheren Projektmanagement-Systemen abgrenzt. Im Zentrum von Scrum steht der sogenannte Sprint, an dessen Ende jeweils ein Teilprojekt fertiggestellt ist. Der sogenannte Product Owner ist verantwortlich für die inhaltliche Gestaltung des Produkts, er kommuniziert mit Kunden und anderen Interessenvertretern. Im Product Backlog werden die Anforderungen an das zu erstellende Produkt nach Prioritäten erfasst. Da sie den Kundennutzen fokussieren, sind sie als User Stories beschrieben.

 

Das Entwicklungsteam besteht aus drei bis neun Personen und ist idealerweise über die gesamte Projektlaufzeit personell stabil. Es vereint alles Wissen und alle Fähigkeiten um das Produkt gemäß der „Definition of Done“ zu erstellen (cross-funktionales Team)

 

Es arbeitet selbstorganisiert und legt beispielsweise eigenverantwortlich fest, wie viele User Stories in einen Sprint aufgenommen werden

 

Der Scrum Master tritt an die Stelle des klassischen Projektmanangers. Als dienender Führer ist er Moderator, Coach, Innovator, Sozialarbeiter, Schiedsrichter und Evangelist.

 

Es wäre aber falsch zu glauben, allein durch die Einführung von Scrum in einer Organisation sei bereits die Transformation zum agilen Unternehmen gelungen. Vielmehr braucht es dafür eine eigene Kultur und ein verändertes Führungsverhalten. Dafür sind zunächst eine klare und transparente Unternehmensvision und -strategie notwendig Die Mitarbeiter kennen alle relevanten Kennzahlen. Das Menschenbild orientiert sich an autonomen Persönlichkeiten, die bereit sind, sich zu engagieren und selbständig Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört der entsprechende Freiraum sowie eine Fehlerkultur. Teamleiter agieren in der Rolle von Coaches. Sie organisieren die Rahmenbedingungen und verknüpfen das Team mit der Gesamtorganisation. Eine agile Organisation verlässt die alte Welt. Mitarbeiter mit einem hohen Hierarchiebedürfnis verlieren die Sicherheit, dass andere für sie die Verantwortung übernehmen. Führungskräfte müssen sich von Statussymbolen und Erbhöfen verabschieden und eine neue Rolle als Enabler annehmen.

 

Doch die Transformation verspricht hohen Gewinn: Die agile Organisation ist resilienter gegenüber Anforderung durch neue Technik, dem Wettbewerb, Marktveränderungen und demografische Veränderungen. Nicht zuletzt erreicht sie zudem einen deutlich höheren Identifikationsgrad der Mitarbeiter.

 

Gerne unterstützen wir Sie bei der Veränderung. Supper & Supper – The Change Engineers bieten Ihnen ein breites Spektrum von Maßnahmen für die Transformation.

 

Literatur zum Weiterlesen

 

Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek, Lydia Schültken: Management Y, Campus 2014

Martin J. Eppler, Friederike Hoffmann, Roland A. Pfister: Creability, Schäffer-Poeschel, 2014

Niels Pfläging: Organisation für Komplexität, BetaCodexPublishing, 2013

Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyers: Denkwerkzeuge für Höchstleister, Unibuch 2012

Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe: Das Unerwartete managen, Schäffer-Poeschel, 2010