Fachartikel

28.10.2014

Praxisbericht: Praxisforschungsmethoden im Projektalltag eines Transformationsprojektes

Erfolgreiches Transformationsmanagement findet in den Herzen und Köpfen der beteiligten Mitarbeiter statt. Als Führungskraft oder Projektverantwortlicher eines Transformationsprojektes weiß man aber nicht immer so genau, was in den Herzen und Köpfen der Mitarbeiter vorgeht.

 

Um dies strukturiert und transparent zu ermitteln und aus den Ergebnissen die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen, bietet es sich an, Praxisforschungsmethoden an den neuralgischen Punkten des Projektes einzusetzen, um eine professionelle Organisationsdiagnose durchführen zu können. Auf dieser Grundlage können die richtigen Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt ergriffen werden.

 

Dieser Artikel ist ein Praxisbericht aus einem internationalen, komplexen Transformationsprojekt, das durch den Einsatz von Praxisforschungsmethoden zum Erfolg geführt wurde.

 

O-Ton Max Z., Geschäftsführer: „Ich bezweifelte, ob wir mit solchen Methoden herausfinden, was in den Herzen der Mitarbeiter vor sich geht. Würden sie angesichts der schwierigen Situation ehrlich und ernsthaft von sich berichten? Warum sollten sie? Doch das Ergebnis hat mich überzeugt.“

 

Ausgangssituation

Ein weltweit agierendes Unternehmen kauft ein anderes Unternehmen und gliedert es als weiteren Geschäftsbereiche ein. Die Geschäftsbereiche haben nun sehr unterschiedliche, historisch gewachsene Unternehmenskulturen. Da auch zwei unterschiedliche ERP Systeme bestehen, ist keine unternehmensweite Steuerung möglich. Eine Vereinheitlichung der Prozesse zwischen den Geschäftsbereichen ist nötig, um das Unternehmen effizient zu steuern. Anschließend sollte ein gemeinsames ERP Tool eingerichtet werden.

 

Projekt Phasen

  • Projektinitiierung
  • Geschäftsprozessvereinheitlichung und Optimierung
  • Softwareimplementierung

Während der Projektinitiierung wurde eine Projektcharter erstellt, eine Budgetierung vorgenommen und die Projektorganisation aufgesetzt. Anschließend vereinheitlichten und optimierten wir die Geschäftsprozesse und veränderten die Unternehmenskultur, bevor abschließend die Software implementiert wurde.

Margot L. Projektleiterin: „Das sagt sich so leicht: Veränderung der Unternehmenskultur. Es gab Traditionen, ungeschriebene Gesetze, Regeln. So etwas verändern? Aber es war leichter als gedacht. Alleine das darüber nachdenken und darüber sprechen – diese Impulse setzen schon eine Veränderung in Gang.“

 

Eingesetzte wissenschaftliche Methoden

  • Interviews
  • quantitative Fragebogenaktionen
  • qualitative Fragebogen Aktionen

 

Konkrete Anwendungsbeispiele
Zum Projektstart sollte eine Interviewreihe die generelle Unzufriedenheit mit der Ist-Situation in der Organisation analysieren. Wiederholte Trendanalysen maßen die Bereitschaft zur Veränderung in der Organisation. Eine vergleichende Unternehmenskulturanalyse sollte Unterschiede und Gemeinsamkeiten transparent machen.

 

Während der abschließenden Softwareimplementierungsphase boten Feedbackbögen eine Trendanalyse von Bedienungsfreundlichkeit und Geschwindigkeit der Software.

 

Hans B. Angestellter: „Die Möglichkeit, mit Hilfe der Feedbackbögen seine Meinung zu sagen, war toll. Endlich hatte ich das Gefühl, dass meine Meinung auch mal Wirkung zeigte.“

 

Interviewreihe zum Projektstart: Wo besteht wirklich Handlungsbedarf?

In den Projektinitiierungsphasen wurden qualitative Interviews durchgeführt, anhand derer generelle Missstände und Unzufriedenheit in der Organisation mit der Ist-Situation aufgedeckt wurden. Die Interviewpartner wurden so gewählt, dass sie möglichst alle Geschäftsbereiche und Abteilungen abdeckten Es wurden circa zehn Interviewpartner befragt, da man davon ausging, dass so die Organisation hinreichend abgedeckt ist und die wichtigsten Punkte hervortreten würden. Die Interviews wurden anonym und durch einen externen Berater durchgeführt.

 

Die Interviews wurden anhand eines qualitativen Fragebogens durchgeführt und mit Feldnotizen, aber nicht mit Diktiergerät dokumentiert, da es hier nicht um möglichst genaues Arbeiten ging, sondern um das Aufdecken größter Missstände und Unzufriedenheit.

 

In den Interviews wurden Themen wie Geschäftsprozesse, Unternehmenskultur und Softwareverhalten der verschiedenen Implementierungen betrachtet, und die so ermittelten Missstände und Unzufriedenheit wurden dem Topmanagement sowie den betroffenen Führungsebenen kommuniziert und in die Ziele des Projektes (Projekt Charter) eingearbeitet.

 

Im Laufe des Projektes wurde immer wieder überprüft, ob die in den Interviews entstandenen Ergebnisse im Projektverlauf genügend Eingang fanden.

 

Max Z.: „So ungefiltert hatte ich noch nie Meinungen verschiedener Mitarbeiter zurückbekommen. Das war teilweise hart, überraschend, aber hilfreich in der Sache.“

 

Trendanalyse: Wie steht es um die Veränderungsbereitschaft der Organisation?

Um die generelle Veränderungsbereitschaft der Organisation zu messen, wurde während des Projektes mehrere Male eine Fragebogen-Aktion durchgeführt: Kurz nach der Initiierungsphase, zum Abschluss der Geschäftsprozessoptimierung und kurz vor dem Roll out der Software. Die Fragebögen enthielten qualitative und quantitative Fragestellungen und wurden anonym durchgeführt. Befragt wurden Topmanagement, betroffene Führungsebenen, Team-Mitglieder des Projektes und spätere Anwender. Auch beim Einsatz dieser wissenschaftlichen Methode wurde darauf geachtet, alle betroffenen Bereiche und Abteilungen des Unternehmens, Führungsebenen und betroffenen Mitarbeiter mit einzubeziehen.

 

Folgende Fragestellungen wurden untersucht:

  • Werden die angestrebte Veränderungen von den Betroffenen als wichtig empfunden?
  • Unterstützt das Management die Organisation hinreichend, um den Change voranzutreiben: Stellen sie die nötigen Informationen und Ressourcen zur Verfügung? Motiviert und inspiriert die Führungsmannschaft dazu, den Change vorzunehmen oder hält die Führungsmannschaft das Team auf Dauer auf?
  • Ist die Vision der Veränderung vom Management klar formuliert und kommuniziert und haben alle Beteiligten die Vision verstanden, verinnerlicht und arbeiten gemeinsam an diesen Zielen?
  • Ist die Kommunikation im Projekt angemessen: einfach, klar und motivierend, und findet eine geeignete Kommunikation in allen Bereiche und Ebenen der Organisationen statt?
  • Sind die Organisationen und das Projektteam handlungsfähig, um die Änderungen vorzunehmen? Finden die Veränderungen Eingang in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter? Ist das Projektteam autorisiert, effizient zu arbeiten, ohne jede kleine Entscheidungen durch die Bürokratie des Unternehmens genehmigen zu lassen?
  • Wird der Fortschritt des Projekts geprüft und gemessen, und das Projektteam bei Ressourcenengpässen ausreichend versorgt?
  • Wird die Nachhaltigkeit der Veränderungen gewährgeleistet? Werden Mitarbeiter, die die Veränderungen vollziehen und leben, von ihren Führungskräften belohnt und unterstützt? Werden Mitarbeiter, die Veränderung nicht unterstützen, vom Management angemessen sanktioniert?

 

Durch die wiederholte Anwendung des Fragebogens konnten sowohl positive als auch negative Trends in der Projektsteuerung aufgedeckt werden. Anhand der Ergebnisse des Fragebogens wurden blinde Flecken aufgedeckt und die Veränderungen konnten effizient optimiert werden. Durch die elektronische Form des Fragebogens konnten sehr viele Mitglieder der Organisation mit einbezogen werden und Anteil am Erfolg des Projektes haben.

 

Es stellte sich als besonders wichtig heraus, das Topmanagement vor der Befragung in die Gestaltung des Fragebogens intensiv mit einzubeziehen, da die Fragen an neuralgische Punkte der Organisation rührten. Besonders wichtig war es auch, die Ergebnisse der Fragebogen-Aktion und die daraus abgeleiteten Maßnahmen an alle Organisationsebenen zu kommunizieren. Wäre dies nicht geschehen, hätten die Mitarbeiter den nächsten Fragebogen entnervt in die nächstbeste Schublade abgelegt.

 

Hans B.: „Die Fragen waren konkret und man merkte, dass sie mit unserer Situation zu tun hatten. Die Geschäftsleitung hatte spürbar Input gegeben. So fühlten wir uns ernst genommen.“

 

Vergleichende Unternehmenskulturanalyse: Unterschiede und Gemeinsamkeiten transparent machen

Im Laufe der Geschäftsprozessmanagement-Phase wurde immer deutlicher, dass die Unternehmenskulturen der beiden Geschäftsbereiche, die vereinheitlicht werden sollten, sehr unterschiedlich waren. Die Mitarbeiter arbeiteten nicht nur mit unterschiedlichen Geschäftsprozessen, Begrifflichkeiten und Software-Tools, auch die Wahrnehmung der Unternehmenskultur war in den beiden Bereichen ausgesprochen verschieden. Um diese Unterschiede und eventuellen Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten und transparent zu machen, wurde eine weitere anonyme, softwaregestützte und durch eine externe Beratung gestärkte Fragebogen-Aktion durchgeführt. Wiederum wurde darauf geachtet, dass sämtliche Ebenen, Abteilungen und Länderniederlassungen des Unternehmens mit gleicher Gewichtung an der Befragung teilnahmen. Die Ergebnisse der Befragung wurden daraufhin für beide Geschäftsbereiche konsolidiert und verglichen.

 

Der Fragebogen untersuchte den externen und internen Fokus, Flexibilität und Stabilität.

  • Externer Fokus: Kundengewinnung, Marktanteil, Potenzial, klares Unternehmensbild nach außen.
    Interner Fokus: Übereinstimmung, Einbindung der Mitarbeiter, Problemlösungskompetenz, Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit.
  • Flexibilität: Einwendungen der Mitarbeiter, Übertragung von Verantwortung, ständige Fortbildung, Kreativität, Kundenorientierung, Produkt- und Serviceinnovation, Schnelligkeit und Reaktionsgeschwindigkeit.
  • Stabilität: Klare Ausrichtung (Ziele, Mission, Vision), Übereinstimmung, Sicherheit.

 

Es überraschte kaum, dass die Ergebnisse der beiden Unternehmensbereiche ausgesprochen unterschiedlich ausfielen. Andererseits wurden einige Bereiche entdeckt, in denen die Übereinstimmung größer war als vermutet. Die Ergebnisse der Umfrage wurden in Workshops aufgearbeitet. Dabei wurden die Ursachen der Unterschiede beleuchtet und Verständnis für das jeweils anderen Agieren in den Unternehmensbereichen geweckt Anschließend arbeitete man an der Vision einer gemeinsamen Zukunft, die das Beste beider Welten kombinierte. Die Mitarbeiter erarbeiteten konkrete Maßnahmen, die dieses Zusammenwachsen fördern sollen und stellten diese im Anschluss dem Topmanagement vor, bevor sie dort verabschiedet und in der Organisation implementiert wurden. Insgesamt konnten durch die Analyse der Unternehmenskultur erstaunliche blinde Flecken aufgedeckt und transparent gemacht, Verständnis für den anderen geweckt und an einer konkreten gemeinsamen Zukunft gearbeitet werden.

 

Trendanalyse: Ist die Software bedienungsfreundlich und performant?

Eines der prominentesten Findings der Interviewreihe zu Beginn des Projekts war die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Benutzerfreundlichkeit und der Geschwindigkeit des implementierten ERP Tools. Auf Grundlage dieser Erkenntnis wurde die Implementierung der neuen ERP Software durch eine wiederholte, spätere Fragebogenaktion begleitet, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Benutzung und Geschwindigkeit der Software maß. Der Fragebogen wurde in regelmäßigen Abständen an die Tester der Software ausgegeben, um Verbesserungen bzw. Verschlechterungen der Benutzbarkeit und Geschwindigkeit des Tools messen zu können und den Entwicklern ein permanentes Feedback der Anwender zu geben.

 

Der Fragebogen enthielt quantitative und qualitative Fragestellungen. Folgende Bereiche wurden mit dem Fragebogen untersucht:

  • Gefallen mir Look & Feel der Software?
  • Wie einfach finde ich die von mir benötigte Information im Tool?
  • Wie schnell kann ich die Bedienung des Tools erlernen?
  • Reagiert das Tool logisch und konsistent?
  • Sind die Fehlermeldungen, die das Tool gibt, hilfreich und verständlich?
  • Ist die Onlinehilfe des Tools logisch und verständlich?
  • Wie ist die Reaktionsgeschwindigkeit des Tools?
  • Was würde ich verbessern?

 

Der Fragebogen konzentrierte sich vor allem auf Inhalte, die noch beeinflussbar waren. Es machte wenig Sinn, Dinge zu erfragen, die von den Entwicklern sowieso nicht zu ändern waren.

 

Durch dieses permanent sehr konkrete Feedback wurde die Ergonomie der Software signifikant erhöht und diese im Endeffekt von den Benutzern gut angenommen. Es konnte außerdem, durch eine Rückmeldung der Entwickler an die Anwender, Transparenz darüber geschaffen werden, was bei der Implementierung möglich ist (sei es technisch oder finanziell), und man konnte damit in der breiten Benutzerschaft Verständnis und Toleranz gegenüber den Schwächen des Tools erreichen. Nicht zuletzt fühlten sich Benutzer und Tester durch dieses Vorgehen in die Entwicklung des Tools miteinbezogen und identifizierten sich stark mit „ihrer“ Software. Dies machte sie zu perfekten Botschaftern für die Veränderung im Unternehmen und für das neue ERP System.

 

Hans B.: „Ich fühlte mich wahrgenommen und konnte direkt Einfluss auf die Software nehmen. Das erhöht meine Zufriedenheit und meine Motivation. Noch immer.“

 

Ergebnisse

  • Möglichst viele Stakeholder wurden während des Projekts mit einbezogen
  • Es war transparent, warum welche Maßnahmen wann ergriffen wurden, gerade gegenüber dem Topmanagement
  • eine Objektivierung der Belege oder Widerlegungen von Hypothesen wurde erreicht
  • blinde Flecken wurden aufgedeckt
  • Trends erkannt
  • und eine effiziente Organisationsdiagnose erstellt.

 

 

Wichtig zu beachten:

  • Anonymität!
  • Interview-Partner und Fragebogen-Teilnehmer über die Ergebnisse informieren
  • Interview-Partner und Fragebogen-Teilnehmer über die Maßnahmen, die aus den Studien hervorgehen, informieren
  • Die Ergebnisse von Interviews und Studien dürfen nicht in der Schublade verschwinden!
  • Topmanagement und betroffene Führungsebenen unbedingt vorab informieren