Fachartikel

10.07.2014

Transformationsmanagement - Ein robuster Rahmen für nachhaltige Veränderung

Seit den 1990er Jahren ist Transformationsmanagement als Kombination harter und weicher Beratungsinhalte etabliert. Strategie-, Organisations- und (Geschäfts-) Prozessberatung werden mit Methoden des Change Managements und der Organisationsentwicklung nachhaltig umgesetzt.

 

Supper & Supper - The Change Engineers folgen diesem Ansatz.

 

Voraussetzung für den Erfolg von Unternehmen ist die möglichst perfekte Abstimmung von Strategie, Organisation und Prozessen. Dieser Dreiklang ist bei Supper & Supper wesentlich. Da schnelle Anpassungsfähigkeit für Unternehmen zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden ist, muss dieser Dreiklang in Abhängigkeit sich verändernder Kundenanforderungen immer wieder neu abgestimmt werden.

 

Grundprämissen des Beratungsmodells von Supper & Supper

 

  • Nur wenn Strategie, Organisation und Prozesse des Unternehmens aufeinander abgestimmt sind, ist exzellente Leistung möglich
  • Unternehmen müssen sich permanent an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen
  • Hohe Veränderungsbereitschaft und schnelle Veränderungen lassen sich nur mit Methoden der Organisationsentwicklung und des Change Managements etablieren

 

 

Anlässe für Transformationsvorhaben

Unternehmen stehen immer im Wechselspiel mit Umwelt- und Marktfaktoren und müssen auf Veränderungen dieser primär äußeren Rahmenbedingungen reagieren oder diese idealerweise proaktiv vorwegnehmen. Größere Veränderungsvorhaben sind meistens bedingt durch Merger, den Einsatz neuer Technologien, die Einführung neuer Produkte, Unternehmenswachstum oder Kostensenkungsprogramme. Unabhängig vom konkreten Anlass sind grundsätzlich immer Strategie-, Organisations- und Prozessthemen zu bearbeiten, deren Umsetzung letztendlich auch zu einer veränderten Unternehmenskultur führt.

 

Änderungen der Unternehmenskultur

Unter dem Fokus von Change Management und Organisationsentwicklung werden Projekte auch mit dem primären Ziel der Kulturveränderung angestoßen. Kulturveränderung drückt sich jedoch immer im gegenseitigen Umgang der Mitarbeiter aus, das heißt konkret in einem veränderten Führungsverständnis und einer veränderten Form der Zusammenarbeit bzw. eines neuen Selbstverständnisses der Mitarbeiter. Es ist die Überzeugung von Supper & Supper, dass zur Änderung einer Unternehmenskultur die Strategie, die Organisation und die Prozessumsetzung neu gestaltet werden müssen. Vice versa wird aber auch jede Neuabstimmung von Strategie, Organisation und Prozessen zwangsläufig zu einer Kulturänderung führen. Strukturen und Unternehmenskultur bedingen sich gegenseitig. Daher sind bei jedem Strategie-, Organisations- oder größerem Prozessprojekt Maßnahmen zu einer bewussten Änderung der Unternehmenskultur im Vorfeld einzuplanen.

 

Die Umsetzung unternehmensweiter Transformationsvorhaben

Grundsätzlich folgt das Vorgehen in Transformationsprojekten einem einfachen Phasenmodell:

 

1. Definition und Kommunikation der neuen Strategie,
2. Ableitung der notwendigen Unternehmensorganisation zur Umsetzung der Strategie und
3. Definition der konkreten Geschäftsprozesse.

 

Unternehmensweite Veränderungsvorhaben werden immer als Programm ausgeführt. Ein Programm umfasst mehrere Einzelprojekte. Hierzu wird idealerweise eine Projektorganisation mit eigenen Entscheidungsgremien aufgebaut. Daran teilnehmende Mitarbeiter werden allerdings nicht komplett von ihrer normalen Linientätigkeit freigestellt – sie verbleiben zu mindestens 50 Prozent in ihrer Linie, um die Integration des operativen Tagesgeschäfts und den notwendigen Input in das Transformationsvorhaben zu gewährleisten.

 

Neben den Projektteams für die Strategie-, Organisations- und Prozessprojekte wird ggf. ein Transformationsmanagement-Team gegründet, das sich neben der Steuerung des Transformationsprogrammes schwerpunktmäßig der Umsetzung expliziter Change Management- und Organisationsentwicklungsaufgaben widmet: Stufenplan zu Strategieumsetzung, Planen des Transformations-Programmes, Kommunikationsplanung, Programm-Management-Office, Informationsveranstaltungen, Coaching etc.

 

Dieses professionelle Projektmanagement bildet den notwendigen Rahmen für komplexe Transformationsvorhaben.

 

Strategie

Die Überprüfung der Unternehmensstrategie ist ein klassischer Top-down Prozess. Ausgehend von einer Struktur mit Vorstandsbereichen, Abteilungen und Teams werden vom Vorstand die grundsätzlichen Rahmendaten vorgegeben. Das Grobkonzept wird mit den Bereichsleitern entwickelt. In einer unternehmensweiten Informationsveranstaltung werden die Mitarbeiter frühzeitig über die grundsätzliche strategische Orientierung informiert und bekommen die Möglichkeit, Feedback und Anregungen zu geben. Im Anschluss wird die Strategie zwischen erster und zweiter Führungsebene final abgestimmt, die Mitarbeiter werden wieder informiert und die einzelnen Bereiche, Abteilungen und Teams leiten aus der verabschiedeten Unternehmensstrategie ihre jeweiligen Strategien bzw. Ziele ab.

 

Organisation

Ein neues Organigramm auf oberster Ebene resultiert unter Umständen direkt aus der Strategiefestlegung. Top-Management und Bereichsleitungen stimmen sich, ähnlich wie bei der Strategiefestlegung, wieder ab und informieren ihre Mitarbeiter frühzeitig. Die bereichs- bzw. abteilungsinterne Organisation obliegt hier den jeweiligen Führungskräften. Klassisch führt dies jeder Bereich für sich in Projektform durch. Allerdings ist die bereichsinterne Organisation von der Berücksichtigung bereichsübergreifender Prozesse anhängig. Damit ist eine grobe Definition der Bereichsorganisationen auch Input für die anstehenden Prozessdefinitionen. Vor der endgültigen Verabschiedung der bereichsübergreifenden Prozesse kann die Bereichsorganisation jedoch nicht erfolgen.

 

Prozesse

Im Mittelpunkt der Prozessarbeit stehen die bereichsübergreifenden Prozesse, da diese immer Einfluss auf die Organisationsstruktur haben. Die Prozessprojekte bieten die Chance, bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu üben und zu verbessern und die Mitarbeiter als Spezialisten zu beteiligen. Die intensive Arbeit an den konkreten Geschäftsprozessen macht alle Beteiligten zu Gestaltern des neuen Unternehmens. Genau hier wird die häufig auftretende typische Blockadehaltung („Ja, wir als Unternehmen müssen uns verändern, aber unser Bereich macht alles richtig, die anderen Bereiche müssen sich verändern.") gegenüber vielen unternehmensweiten Veränderungsprojekten gelöst.
Die Prozesse werden am besten workshoporientiert bearbeitet: Die Fachspezialisten und die Vertreter der betroffenen Bereiche kommen an einen Tisch und erarbeiten gemeinsam den neuen Prozess. Dadurch sind auch alle in die Verantwortung genommen und sorgen bei abgestimmten Arbeitsergebnissen für die bessere Umsetzung in ihren jeweiligen Bereichen.

 

Mitarbeiterbeteiligung

Es wird immer wieder betont, wie wichtig die Beteiligung der Mitarbeiter an unternehmensweiten Transformationsprozessen ist. Anhand der Unterscheidung in Strategie, Organisation und Prozesse lassen sich jedoch deutliche Unterschiede der Mitarbeiterbeteiligung festmachen. So ist die Festlegung der Unternehmensstrategie ganz klar Aufgabe des Top-Managements, das die Vorgaben Top-down machen kann und muss. Hier ist jedoch wichtig, dass die Stimmen der Basis gehört und als wichtige Inputgeber zur Entscheidungsfindung wahrgenommen werden. Aber grundsätzlich gilt: Eine klare Richtungsvorgabe von oben tut dem Unternehmen und seinem Transformationsprogramm gut.

 

Gleiches gilt für die Festlegung der Organisation. Die Organisation der oberen Hierarchieebenen ist eine Festlegung seitens des Top-Managements und leitet sich mehr oder weniger direkt aus der Strategie ab. Die unteren Führungsebenen sind andererseits eng mit der Ausgestaltung der Prozesse verknüpft und sollten generisch aus der Definition optimaler Prozesse hervorgehen. Es ist nicht sinnvoll, dass die Prozesse auf Biegen und Brechen an die Organisation angepasst werden: Die Organisation muss sich an schlanke Prozesse anpassen. Gerade zur Prozessdefinition ist jedoch eine hohe Mitarbeiterbeteiligung unbedingt erforderlich. Die Mitarbeiter besitzen nicht nur das größte Erfahrungswissen, sondern sind auch diejenigen, die die ggf. neuen Prozesse später umsetzen müssen.

 

Zusammenfassend lässt sich sagen: Strategie und wesentliche Teile der Organisation sollten prinzipiell vom Management vorgegeben werden, so kann die Umsetzung anhand eines guten Change Managements in das Unternehmen hinein erfolgen. Dagegen erfolgt die Festlegung der detaillierten Prozesse und der daraus resultierenden Organisation durch intensive Einbindung der Mitarbeiter und ist einem organisationsentwickelnden Ansatz verpflichtet.

 

Das integrative Bindeglied des ganzen Transformations-Programmes ist die permanente und transparente Kommunikation zwischen allen Unternehmensbereichen.

 

Kommunikation

Wichtigstes Mittel um Widerstände gegen den Change zu reduzieren und Ängste zu vermeiden ist eine offene und umfassende Kommunikation von Beginn an. Zu früh kann in der heutigen Zeit gar nicht kommuniziert werden. Das Transformationsprogramm sollte daher unbedingt mit einem unternehmensweiten Kick-off starten: „Auch wenn wir noch nicht wissen, was sich im Detail verändern wird, so wissen wir doch, dass sich etwas verändern muss. Wir werden jetzt einen Prozess starten und Sie sind alle eingeladen, sich daran zu beteiligen. Natürlich werden wir Sie immer zeitnah und offen informieren". So können viele der Ängste vermieden werden, die allein aus Verunsicherung, respektive Uninformiertheit entstehen. Es ist eine wichtige Aufgabe des Transformationsmanagement-Teams, einen Kommunikationsplan zu erstellen und die geplanten Informationsmaßnahmen umzusetzen.

 

Aufgrund seiner Vorbildrolle ist das gesamte Management der wichtigste Informationsvermittler. Wesentlich ist, dass alle dieselbe Botschaft vermitteln und diese Botschaft auch leben. So wird allein aus der konsequenten Umsetzung zusätzliche Glaubwürdigkeit erzeugt.

 

Eckpunkte nachhaltiger Transformationsmaßnahmen

  • Strategie, Organisation und Prozesse müssen immer aufeinander abgestimmt sein. Die Ziele für ein Transformationsvorhaben müssen jedoch auch realistisch sein. Langfristig angelegte Veränderungen sollten einem Stufenplan folgen.
  • Jedes Veränderungsvorhaben braucht kompetentes Change- und Projektmanagement-Know-how.
  • Um Nachhaltigkeit zu gewährleisten, sollte die Umsetzung der Fachthemen mit Elementen der Organisationsentwicklung verknüpft werden.
  • Die Mitarbeiter sollten, wann immer möglich und sinnvoll, in den Transformationsprozess eingebunden werden, um deren Potenziale zu nutzen.
  • Frühzeitige und offene Kommunikation verringert die potenziellen Widerstände.
  • Es wird nie nur Gewinner geben – bei jeder Veränderung gibt es Mitarbeiter oder Manager, die ihren Status oder gar ihre Stelle verlieren: Doch wenn dies klar ist, dann sollten die schlechten Nachrichten nicht aufgeschoben werden.
  • Die Handlungen der Führungskräfte müssen dem entsprechen, was verbal kommuniziert wird.
  • Richtig verstandenes Transformationsmanagement ist schnell, effizient und nachhaltig:

 

  • Schnell, da strategische Weichenstellungen und das organisatorische Grundgerüst Top-down festgelegt werden.
  • Effizient, da im Rahmen der Fachberatung die Strategie, die Organisation und die Prozesse professionell erarbeitet werden.
  • Nachhaltig, da die Implementierung der Fachthemen mit Methoden der Organisationsentwicklung unterfüttert wird.